前一陣子，一位客戶咨詢股加加關于股權激勵的一些問題，因為這個問題是創(chuàng)業(yè)者在做股權激勵時的一個通病，所以覺得有必要拿出來和大家一起探討一下。
這位客戶王總是一家生物醫(yī)療設備公司的創(chuàng)始人，公司建立5年了，運作模式基本成熟，進入裂變階段?，F(xiàn)在公司年銷售是1億，凈利潤達到15%—20%左右上市前為什么要清除老員工，這個利潤率在行業(yè)內非常高了。
為了和團隊分享創(chuàng)業(yè)果實，另一方面也為了留住人才，王總計劃實施股權激勵。在線下聽過幾次股權激勵課程，便自己動手設計了一套虛擬股分紅機制。和幾個高管簽署股權激勵計劃協(xié)議后，就將文件鎖進柜子。雖然員工對公司財務不清楚，但每年都會得到一筆分紅。可激勵效果乏乏，高管離職經常發(fā)生。
王總非常苦惱，問題究竟出在哪了？
做了股權激勵，員工依然離職，這是很多企業(yè)的通病，今天我們就來聊聊“為什么做了股權激勵，員工依然離職？”
針對股權激勵失敗的原因，股加加從進入、考核到退出三個方面出發(fā)，總結了以下幾點，供君參考！
1時機、方向問題——忽略企業(yè)發(fā)展狀況
創(chuàng)業(yè)三大事：找人、找錢、找方向。股權激勵解決主要的人的這一要素。
錢和方向，更多的是依靠創(chuàng)始人對風口的判斷，商業(yè)模式的正確與否。企業(yè)盲目跟風，不顧實際發(fā)展情況做股權激勵，反而會弄巧成拙！
哪種情況下企業(yè)不適合做股權激勵：
1、當企業(yè)商業(yè)模式，發(fā)展方向、盈利模式、主營業(yè)務還不明晰，就匆匆開始做股權激勵，往往事倍功半。
2、在企業(yè)遭遇業(yè)務板塊重新調整、部門之間的拆分重組，企業(yè)忙的都焦頭爛額，這時做股權激勵也不是最佳時機。
企業(yè)選擇做股權激勵時機非常重要，企業(yè)方向和商業(yè)模式不明晰，外部資本市場風云變化，都會影響股權激勵效果。
2方案問題——進入機制、考核機制、退出機制沒做好
股權激勵方案的設計是成敗與否的關鍵，設計的核心就是進入機制、考核機制與退出機制。
1、進入機制 ——激勵模式選錯！大鍋飯！周期長！
①、模式選錯
股權激勵的模式常用的有三種：期權、受限股、虛擬股。在《上市公司股權激勵管理辦法》對于激勵模式有明確規(guī)定的是限制性股票與股票期權。
對于非上市公司股權激勵沒有法律的強制性規(guī)定，所以模式會比較多樣，實踐中期權、限制性股權、虛擬股權、員工持股計劃等。
股加加曾接到一個咨詢，這位創(chuàng)始人當時是自己設計的股權激勵方案，設計方案時選擇“虛股+實股”的組合模式，用來激勵高管。約定當虛擬股數量達到一定標準后，再續(xù)簽三年勞動合同就能拿到一定數量實股。
后來這名高管拿了實股并簽訂了三年的勞動合同，結果干了不到一年就離職，公司將其告上法庭，最后法院認定合同效力，并且判定企業(yè)敗訴。
企業(yè)這是賠了夫人又折兵，人走了股權也帶走了。
股加加給他的建議是對于高管授予受限股，業(yè)績每達到一個標準，就解鎖一批，直到所有股權解鎖完畢，約定鎖定一段時間，才能獲得股權，恐怕就不會演變成法院相見的地步了。
②、全員持股，大鍋飯
股加加接觸過一位經營連鎖餐飲的老板劉總，聽了幾堂股權激勵課，自己設計了一套激勵方案。結果把所有13個店長都做了股權激勵，每個店長都占有公司百分之三的股份。意味著公司39%的股權全給了這些高管，公司算得上非常大方了。
但是這13個高管獲得公司股權后上市前為什么要清除老員工，出現(xiàn)了兩個問題:
第一個問題：那些能力很強的人，卻沒有因為拿到3%的股權，變得更加有狀態(tài)和動力。
第二個問題：那些業(yè)績做得很差的，能力很弱的高管，同樣拿到公司3%的股權，結果就在公司混日子，平均主義，大鍋飯。不管今年干多少業(yè)績到年底，我依舊可以拿到3%的分紅。
最后業(yè)績高的依然高，業(yè)績差的依然差，毫無改善。
③、周期太短/太長
激勵周期的選擇也會直接影響股權激勵的效果，選擇過長或者過短都不合適。
如果期間設定過短，容易達到，即使員工拿到股權也體現(xiàn)不出價值，自然算不上成功。
如果期間設定過長，激勵對象會認為企業(yè)沒有誠意，也可能提前走人，導致股權激勵失敗。
2、考核機制太嚴苛（寬松）
考核機制針對的企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略，因考核機制而導致股權激勵失敗通常有以下幾種：
(1)、業(yè)績目標設定太過苛刻，高難度，激勵對象沒信心完成;
(2)、業(yè)績目標設置的太寬松，激勵對象輕而易舉就完成了，沒啥挑戰(zhàn)。
前一段時間，金山辦公推出了上市后首份股權激勵計劃，引起爭議，股民認為解鎖條件太寬松，行權價過低，可謂是“白菜價”股權激勵計劃。對于獲得激勵的員工來說確實值得慶祝，但是對于公司而言，后續(xù)是否還能激起員工的創(chuàng)新動力？會不會有小富即安的心理？這些問題還是存在隱患。
3、退出機制不完善
股權激勵的退出機制往往是最容易出問題的環(huán)節(jié)，很多爭議都發(fā)生在退出階段。
美團前城市經理劉繼漢因為換崗，導致崗位期權全部失效，維權5年，上訴多次，不了了之。
富安娜當時上市的時候也和高管因為退出打官司，索賠天價違約金。
此類糾紛大家應該不陌生，總之退出機制不做好，股權激勵失敗概率就非常高。員工離職了，股權卻帶走了，對后續(xù)股權融資也會大受影響。
3人的問題！
股權激勵不止是一種設計藝術，更是一種溝通藝術。沒有跟對人、沒有選對人、溝通機制缺乏，都會會導致股權激勵失敗。
在跟人上，有些老板老把股權激勵放嘴邊，但只是口頭說說，沒有真正落到實處。
在選人上，有些員工適合長期激勵，適合股權激勵；有些人只看重眼前，適合虛擬股激勵。一句話：再完美的制度選錯了人也枉然！
如果股權激勵方案的落實不重視溝通，雙方有想法都不說出來，引發(fā)信任危機，心里裂縫變大，自然也不長遠。
4股加加建議
股權激勵不是萬精油，一抹問題立馬消除。大家還是不要盲目跟風，根據自己企業(yè)內部發(fā)展情況和時機，順勢而為。
在股權激勵方案的設計上，包括進入機制、考核機制與退出機制等核心機制，不同行業(yè)，設定標準不一，不要照搬模板。
在選人上，多溝通，選擇第三方平臺做員工宣講，立場更中立，打消員工不信任顧慮，創(chuàng)始人也要具有企業(yè)家精神，樂于分享。
原創(chuàng)｜股加加
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