數(shù)智化時代企業(yè)司庫管理系列之一
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基于財務(wù)轉(zhuǎn)型視角論述企業(yè)司庫的概念、司庫與資金管理和財務(wù)公司的差異，以及建設(shè)企業(yè)司庫體系的原因，并在財務(wù)轉(zhuǎn)型視野下分析企業(yè)司庫體系建設(shè)需要處理的幾個關(guān)系。研究認為：企業(yè)司庫體系建設(shè)應該基于財務(wù)轉(zhuǎn)型的視野去看待，并在司庫體系建設(shè)中正確處理集團司庫管理部門與財務(wù)部門其他資金管理職能、財務(wù)公司、財務(wù)共享服務(wù)之間的關(guān)系，這樣才能為司庫管理掃除障礙，使其順利實施并在戰(zhàn)略層面發(fā)揮有效的職能作用。
【關(guān)鍵詞】財務(wù)轉(zhuǎn)型；司庫管理；財務(wù)公司；財務(wù)共享
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問題的提出
近年來，國有企業(yè)改革正如火如荼地展開，國家提出了一系列改革要求，包括壓縮和優(yōu)化管理層級、加強資金監(jiān)管、提高資金管理水平等。企業(yè)集團出于自身資金調(diào)撥與統(tǒng)一調(diào)配、提高資金管理效率與效益、加強財務(wù)風險管理與保證流動性安全、國際化發(fā)展與決策支持的需求，開始進行司庫資金管理模式的探索。
企業(yè)司庫管理在西方的實踐起步較早，從現(xiàn)有的資料分析來看，西方國家司庫管理的歷史可以追溯到第二次世界大戰(zhàn)后，成型于20世紀70年代，成熟于20世紀90年代。司庫管理在數(shù)十年實踐過程中，是大型跨國企業(yè)所普遍采用的一種資金管理模式。司庫管理部門成為助力企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，它可以評估企業(yè)何時、如何投資其資產(chǎn)，并且確保企業(yè)有足夠的資金來支持其日常運營。從流動性管理到風險管理，掌握資金信息的司庫管理部門在許多重要決策中都會發(fā)揮作用。當前，大型跨國公司為了促進資金使用效率的提升、將資金成本和風險維持在合理的低水平，紛紛成立了垂直化的司庫管理職能部門，通過高效的銀企直聯(lián)等方式在全球建立起資金池。甚至從事企業(yè)司庫管理的財務(wù)人員正在進入一個范圍更廣的全球戰(zhàn)略框架中，例如跨國企業(yè)的資產(chǎn)、負債、現(xiàn)金流等問題，每一個問題都意味著司庫可能會面臨不同的監(jiān)管和市場環(huán)境，而如何確保這些境外資金得到動態(tài)監(jiān)測，成為司庫體系在全球運作中遇到的突出問題。
反觀我國，雖然少部分已經(jīng)走出去的企業(yè)集團進行了司庫的有益嘗試，但是大多數(shù)企業(yè)集團仍然把資金管理工作的著力點放在存量資金的集中管理上，實現(xiàn)戰(zhàn)略層面金融資源配置的公司少之又少。而真正的司庫體系建設(shè)既涉及理念的轉(zhuǎn)變，又涉及利益格局的重新調(diào)整與監(jiān)管部門政策的突破等問題，建設(shè)難度與復雜性極大。如何在新的歷史時期與新技術(shù)發(fā)展的新階段，推動資金管理向司庫管理轉(zhuǎn)型，從被動向主動創(chuàng)造價值與提供戰(zhàn)略服務(wù)轉(zhuǎn)型，從事后走向事前，通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)資金管理可視、可控、可調(diào)、可回，更好地保障集團戰(zhàn)略目標的落地，顯得尤為關(guān)鍵。當前，司庫管理在我國的實踐和理論研究中仍然處于探索和發(fā)展階段，因此，研究司庫相關(guān)問題具有重要的實踐和理論意義。
二
什么是企業(yè)司庫管理
根據(jù)目前關(guān)于司庫管理的研究成果，司庫從字面意思上理解其實很簡單，就是存放資金的地方或者掌管資金的崗位。司庫在大型企業(yè)集團的應用，使得這一概念得到了深化發(fā)展，將資金管理拓展到整個金融資源管理。例如，張瑞君和于濤指出，企業(yè)中負責金融資源管理的組織，是企業(yè)司庫的建設(shè)主體，司庫總體上對集團的金融資源運行過程進行反映和分析，并做出評價和決策，當然這些都以司庫信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。徐瑩認為，不論是從組織定位的角度，將司庫視為集團資金管理的一部分，還是從業(yè)務(wù)活動的角度，將司庫視為資金管理過程，本質(zhì)上司庫就是對企業(yè)的金融資源進行的一系列管理活動的總和。
無論是理論研究還是企業(yè)實踐很容易混淆企業(yè)司庫與企業(yè)司庫管理的概念，其實質(zhì)是混淆了司庫的組織特性與管理特性。企業(yè)司庫是在企業(yè)財務(wù)管理的組織中與會計部門平行的組織體系，其最高負責人稱為司庫長，對企業(yè)的總會計師或者CFO負責。而司庫管理是一種管理活動，其核心是資金的管理活動，并且以金融資源的合理配置和資金的集中管理為工作重心，為了達成戰(zhàn)略目標、實現(xiàn)價值創(chuàng)造，集團在當前資金集中管理達到一定水平后，進一步融入信息化、數(shù)字化和智能化的手段，以及更符合管理現(xiàn)狀的制度流程設(shè)計，實現(xiàn)資金管理能力的進一步提升。
為了更進一步地認識企業(yè)司庫管理的概念，需要將其與現(xiàn)實中的資金管理和財務(wù)公司進行比較，以對司庫有更加深入的認識。
▲企業(yè)司庫管理的外延要大于資金管理。資金管理的范疇主要局限于資金管理傳統(tǒng)的基礎(chǔ)職能，其目標是確保企業(yè)擁有足夠的資金存量以滿足日常經(jīng)營管理的需要，并到期償還債務(wù)。例如，資金管理表現(xiàn)為在不同主體之間調(diào)配資金、避免資金鏈斷裂等活動，具體業(yè)務(wù)涵蓋了賬戶管理、流動性收支管理、資金預算管理等。而司庫管理則更加廣義，其涵蓋的內(nèi)容比傳統(tǒng)資金管理的范疇要大得多，除上述職能外，其更加突出落實集團戰(zhàn)略導向與創(chuàng)造價值的職能。例如，司庫要為集團的某項經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供資金支持，并且通過提供相關(guān)信息，幫助管理者做出更好的決策，同時識別和應對風險。更高水平的司庫管理還將控制范圍擴展至全球，推動集團在“走出去”的過程中實現(xiàn)全方位、實時的資金監(jiān)督和管控。尤其是隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大、金融產(chǎn)業(yè)逐漸布局、信息技術(shù)不斷發(fā)展，司庫管理還將衍生出更多新的內(nèi)容。
▲ 司庫相比財務(wù)公司更有利于發(fā)揮協(xié)同管理與戰(zhàn)略性的資源配置功能。財務(wù)公司是我國特殊監(jiān)管的產(chǎn)物，在國外又稱作內(nèi)部銀行。財務(wù)公司突出體現(xiàn)了資金的集中管理功能與多項金融服務(wù)功能；其核心經(jīng)營目標著眼于通過發(fā)揮支付清算與結(jié)算功能、資金融通功能，不斷擴大對成員單位的覆蓋面，從而迅速提高存貸款規(guī)模。當然，銀監(jiān)會的監(jiān)管政策也對財務(wù)公司不斷進行的業(yè)務(wù)拓展形成了一定的制約。例如，財務(wù)公司不能吸收關(guān)聯(lián)關(guān)系信托公司和證券公司存款，不得向企業(yè)集團內(nèi)部的小貸公司、融資擔保公司、保理公司、融資租賃公司等機構(gòu)開展融資等業(yè)務(wù)。這就導致財務(wù)公司與集團內(nèi)其他金融機構(gòu)開展業(yè)務(wù)受阻，協(xié)同受限。雖然從財務(wù)公司的現(xiàn)實運作來看，它對于避免集團“存貸雙高”、緩解企業(yè)外部投融資約束、破除資金管理系統(tǒng)信息孤島等方面都起到了積極作用，但是對于集團整體資金管理的組織設(shè)計、人力資源配置、績效評價等管理職能仍是弱項，難以站在集團戰(zhàn)略層面協(xié)同解決問題。同時，作為一個獨立運營的組織，財務(wù)公司本身也可能存在缺乏管控、部門壁壘以及產(chǎn)生大量非增值活動等問題。
相比而言，司庫管理則將資金作為運營要素而不是輔助要素進行管理，它雖然仍具有財務(wù)公司、結(jié)算中心的業(yè)務(wù)操作職能與基礎(chǔ)服務(wù)職能，但司庫在為集團戰(zhàn)略層面提供的業(yè)務(wù)支持上，具有財務(wù)公司所不具備的優(yōu)勢，可以幫助集團實現(xiàn)對金融資源的整體管控、促進金融資源的合理配置、從多方面防范資金管理風險。司庫在進行資金的存量預測、流量管理的同時，也要對源于金融市場和貨幣市場的風險進行管理。例如金融工具價格、利率、匯率變化帶來的市場風險，以及來自其他交易方的信用風險等。此外，司庫組織結(jié)構(gòu)體系帶來了資金管理組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變，使之與會計功能系統(tǒng)相對應，其中戰(zhàn)略型財務(wù)對應戰(zhàn)略與決策支持層、業(yè)務(wù)型財務(wù)對應業(yè)務(wù)操作層、共享型財務(wù)對應基礎(chǔ)服務(wù)層。這是一種將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的資金管理模式，與財務(wù)公司模式下的分權(quán)為主有著明顯的不同。
三
為什么從財務(wù)轉(zhuǎn)型視角
看待企業(yè)司庫體系建設(shè)
自上而下還是自下而上是經(jīng)濟學中圍繞政府與市場在社會經(jīng)濟發(fā)展中的地位和作用及其相互關(guān)系進行改革討論的一個熱點話題。企業(yè)司庫體系的建設(shè)是自上而下由集團主導，還是自下而上基于財務(wù)公司基礎(chǔ)建設(shè)企業(yè)司庫體系，也同樣是一個值得探討的話題。為此，從以下三個方面進行論述。
財務(wù)轉(zhuǎn)型的動因
為什么進行財務(wù)轉(zhuǎn)型？這是個老生常談的話題。從外部來看，陳虎認為，我國企業(yè)的經(jīng)營范圍已經(jīng)跟隨全球化的步伐走向全球市場。然而，全球化經(jīng)營同樣帶來了更加難以把握的外部環(huán)境和更加激烈的競爭，使企業(yè)不得不對戰(zhàn)略定位、管理模式、組織架構(gòu)等內(nèi)容做出改變。此時，財務(wù)部門可以基于更全面的視角、更高的戰(zhàn)略定位，為企業(yè)提供決策支持服務(wù)，使企業(yè)更好地對新的環(huán)境做出反應。新的要求促使財務(wù)必須主動轉(zhuǎn)變自身定位，構(gòu)建適應全球化戰(zhàn)略的財務(wù)管理新模式。從內(nèi)部來看，田高良等認為，傳統(tǒng)的會計工作是交易信息不斷被壓縮的過程，交易信息從原始憑證到記賬憑證再到財務(wù)報表的過程中，復雜的信息被簡化為由會計科目所表示的最小數(shù)據(jù)集。這一過程使得財務(wù)不再掌握業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)，形成了業(yè)財?shù)姆蛛x。財務(wù)轉(zhuǎn)型的目的正是要提高企業(yè)自身對業(yè)務(wù)的這種把握和支持能力。
可見，不論是外部環(huán)境的變化，還是企業(yè)自身發(fā)展，都對財務(wù)管理提出了更高的要求。在新的歷史時期，數(shù)字化、平臺化、生態(tài)化等商業(yè)模式的創(chuàng)新公司財務(wù)管理，管理會計大發(fā)展政策的出臺，金融服務(wù)的創(chuàng)新，數(shù)字科技的賦能，雙循環(huán)發(fā)展戰(zhàn)略的新格局，企業(yè)財務(wù)管理價值創(chuàng)造的要求，精細化管理變革的要求等內(nèi)外部因素成為新的驅(qū)動財務(wù)轉(zhuǎn)型的動因。它要求企業(yè)盡快提高業(yè)財融合程度，推進企業(yè)內(nèi)外一體化、虛實一體化。企業(yè)應打破原有的組織架構(gòu)，促進數(shù)據(jù)、技術(shù)與資金等資源的優(yōu)化配置和要素互聯(lián)，在業(yè)務(wù)類型與業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴張的同時，加強資金的集中運作與內(nèi)部金融資源的共享，提高資金集中的范圍與效率，在防范風險的同時支持業(yè)務(wù)的創(chuàng)新發(fā)展，實現(xiàn)高效的資金結(jié)算、有效的風險防范和合理的資源配置。
財務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑
當前來看，企業(yè)集團財務(wù)轉(zhuǎn)型沿著兩條平行的專業(yè)主線在展開。一條主線是從解決會計核算問題的角度展開。在這條主線上，通過傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部會計職能的轉(zhuǎn)型，構(gòu)建了核算型財務(wù)、業(yè)務(wù)型財務(wù)和戰(zhàn)略型財務(wù)的演進路徑。另一條主線解決的是出納的問題，傳統(tǒng)財務(wù)的出納職能通過財務(wù)轉(zhuǎn)型逐漸演變出流動性資金管理、理財與風險管理以及管控金融資源支持的另一條路徑。
對于財務(wù)轉(zhuǎn)型的第一條主線來說，集團會計方面問題的解決，重點在于如何使眾多會計人員擺脫大量的核算工作，將工作重點轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)務(wù)和集團戰(zhàn)略提供支持。這一目標的實現(xiàn)需要經(jīng)歷以下幾個階段：首先，積極建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，并融入連接、共享、平臺、智能的思維，通過少量分布式共享服務(wù)、會計核算引擎和財務(wù)機器人等智能技術(shù)的運用，解放當前的“會計生產(chǎn)力”，提供高效、優(yōu)質(zhì)、低成本的會計服務(wù)。其次，在擺脫傳統(tǒng)財務(wù)工作后，通過設(shè)計各類財務(wù)服務(wù)場景、挖掘業(yè)務(wù)人員的服務(wù)保障需求，重新思考財務(wù)的工作重點，實現(xiàn)財務(wù)部門的職能轉(zhuǎn)型。在傳統(tǒng)財務(wù)人員向業(yè)務(wù)型財務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中，并不是所有財務(wù)人員都有能力實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)換，還需要進行必要的人員調(diào)整和增補，以構(gòu)建滿足能力需求的新型復合業(yè)務(wù)團隊。最后，根據(jù)頂層設(shè)計，實現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)職能的新升級。戰(zhàn)略財務(wù)團隊承載了企業(yè)集團戰(zhàn)略管控落地的重要職能，需要在企業(yè)經(jīng)營分析、績效考核、預算管理、成本管控等方面形成專業(yè)化的財務(wù)管理能力。這一能力的建設(shè)應當在企業(yè)集團總部構(gòu)建專業(yè)化團隊，并逐漸下沉，在基層單位實現(xiàn)與業(yè)務(wù)財務(wù)的融合。
財務(wù)轉(zhuǎn)型第二條主線直面當前財務(wù)管理中出納相關(guān)的問題。要實現(xiàn)這條主線的財務(wù)轉(zhuǎn)型，可以從提升傳統(tǒng)資金管理效率著手，從簡單的資金集中管理體系升級為集團“大司庫”管理體系，在司庫管理體系中提高集團在投資理財、資金運營、風險管理方面的能力。對于解決出納問題的這一主線來說，最終進化升級完成后將形成以司庫長領(lǐng)銜的一套獨立的組織與運作體系，也就是所謂的司庫管理體系的組織架構(gòu)。
經(jīng)過財務(wù)轉(zhuǎn)型，未來企業(yè)集團所構(gòu)建的財務(wù)組織架構(gòu)體系如圖1所示。
企業(yè)財務(wù)管理工作由集團總會計師（CFO）整體負責，會計部門和財務(wù)部門為集團財務(wù)部的下屬部門，由財務(wù)總監(jiān)（Financial Controller）和司庫長（Treasurer）分別負責，其他下屬崗位按需求進一步設(shè)置。對財務(wù)總監(jiān)而言，其主要職責是利用財務(wù)報表核算體系、司庫管理體系、企業(yè)的會計信息系統(tǒng)，生成并提供相應的會計信息。其中，會計信息主要用于滿足外部監(jiān)督需要、投資者和債權(quán)人等利益相關(guān)者的需要，更重要的是滿足內(nèi)部經(jīng)營管理的需要，并協(xié)助集團總會計師（CFO）更好地進行決策制定。當前財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)正是把對外提供的標準化、格式化會計信息生成工作內(nèi)容，通過流程再造和自動化處理，將會計工作的重點轉(zhuǎn)移到對內(nèi)提供決策信息上。對司庫長而言，企業(yè)司庫管理的職能包括資金流動性管理、內(nèi)外部融資管理、長短期投資管理、全面風險管理、銀行等金融機構(gòu)關(guān)系管理等?？傮w而言，集團的財務(wù)管理體系和司庫管理體系，推動了集團財務(wù)管理組織架構(gòu)的進一步變革，逐漸形成了由戰(zhàn)略預測與決策、資金集中管理與運營、流動性操作組成的三層管理體系。同時，體系中的流動性操作層面職能與財務(wù)會計基本核算、記賬功能一樣，由財務(wù)共享服務(wù)中心處理。司庫管理體系也可以實現(xiàn)基礎(chǔ)操作層面人力資源的釋放，使得原來的資金管理人員有精力和能力去發(fā)揮與集團業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略更加緊密相關(guān)的職能，提高司庫在企業(yè)金融資源管理中的價值。
會計核算體系的轉(zhuǎn)型與資金流動性管理活動的轉(zhuǎn)型重新構(gòu)建了企業(yè)集團財務(wù)組織架構(gòu)體系，實現(xiàn)了戰(zhàn)略層面的集權(quán)與分權(quán)，“集中的更集中，分散的更分散”理念最終促進了業(yè)財體系的融合與財務(wù)轉(zhuǎn)型。
以財務(wù)轉(zhuǎn)型的視角正確認識企業(yè)司庫體系建設(shè)
正確認識企業(yè)司庫，還可以從集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的視角重新看待，而不能單純地就司庫論司庫。必須看到，集團整體的財務(wù)轉(zhuǎn)型，離不開司庫體系的建設(shè)。為什么要從財務(wù)轉(zhuǎn)型視角去認識企業(yè)司庫體系的建設(shè)？筆者認為，從當前我國已建立企業(yè)司庫的集團公司來看，大多采用了基于財務(wù)公司的路徑自下而上地建立司庫體系。從建立的結(jié)果來看，更多地體現(xiàn)為司庫型財務(wù)公司，而不是真正的企業(yè)司庫。財務(wù)公司以集團二級子公司的地位統(tǒng)籌整個集團的資金及金融資源管理體系，顯然力不從心，更無法發(fā)揮戰(zhàn)略層面的計劃與統(tǒng)籌金融資源配置職能。究其原因在于：財務(wù)公司的地位使得其無法有效處理與集團財務(wù)部門的資金處室、金融處室、資本運營處室、財務(wù)共享服務(wù)中心等分散的資金管理職能之間的關(guān)系，從而導致司庫型財務(wù)公司發(fā)揮的作用有限；加之受外部監(jiān)管政策的限制，海外資金難以集中管理，財務(wù)公司基礎(chǔ)上建設(shè)的司庫職能發(fā)揮得極其有限。而從財務(wù)轉(zhuǎn)型的視角看待司庫體系的建設(shè)，有利于自上而下從集團財務(wù)轉(zhuǎn)型頂層設(shè)計的角度進行司庫體系的設(shè)計，統(tǒng)籌整合現(xiàn)有分散的資金管理職能，真正實現(xiàn)獨立的司庫體系建設(shè)目標。從以上的分析總結(jié)來看，筆者認為，司庫體系建設(shè)自上而下的變革要優(yōu)于自下而上的變革。
四
財務(wù)轉(zhuǎn)型視角下企業(yè)司庫
體系建設(shè)需要處理好幾個關(guān)系
企業(yè)司庫與財務(wù)部門其他金融職能的關(guān)系
現(xiàn)實中，企業(yè)司庫所統(tǒng)籌的金融資源管理職能散落在企業(yè)集團財務(wù)部門所管轄的各個職能部門之間，司庫體系的建設(shè)如何統(tǒng)籌這些金融職能至關(guān)重要。目前來看可以選擇的處理方式有：集中管理與分散管理兩種模式。集中管理是從頂層設(shè)計上由集團司庫中心統(tǒng)籌管理，進行戰(zhàn)略定位的劃分和職責分工，發(fā)揮各自業(yè)務(wù)資質(zhì)的專業(yè)化服務(wù)能力。分散管理模式則缺乏統(tǒng)籌管理，職責邊界模糊，與目前的狀況極為一致，缺點是協(xié)同能力低、容易產(chǎn)生內(nèi)耗和資源浪費。從司庫在財務(wù)轉(zhuǎn)型中的定位來看，建設(shè)完成的司庫管理平臺作為集團資金管理統(tǒng)一平臺，應集中管理所有資金及金融業(yè)務(wù)，承擔著基礎(chǔ)現(xiàn)金管理的所有職能；同時，司庫還是集團公司唯一的資金籌融資渠道以及與外部金融機構(gòu)合作的唯一通道，承擔著高級司庫管理的所有職能。前者以流動性管理、賬戶管理為主，后者則更具有戰(zhàn)略導向，發(fā)揮投融資管理、風險管理、利率匯率管理、戰(zhàn)略層面的金融資源配置等更高層次的職能。為此，企業(yè)司庫應集中集團財務(wù)部門所有分散的金融板塊職能，實現(xiàn)基礎(chǔ)司庫和高級司庫職能的劃分。
企業(yè)司庫與財務(wù)公司的關(guān)系
通過前述分析可知，企業(yè)司庫與財務(wù)公司具有明顯的差異性。即便如此，我國企業(yè)司庫的建設(shè)仍然離不開財務(wù)公司，甚至需要基于財務(wù)公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)來搭建司庫管理體系。長期以來，財務(wù)公司在集團中的定位是對資金進行結(jié)算、歸集和監(jiān)控，并一直在資金集中管理的基礎(chǔ)上提供金融服務(wù)。從現(xiàn)實功能來看，在財務(wù)公司基礎(chǔ)上建設(shè)企業(yè)司庫具有得天獨厚的優(yōu)勢，除具備會計、金融、信息技術(shù)等方面的人才優(yōu)勢以外，還具備司庫管理需要的信息化平臺，同時又是企業(yè)集團內(nèi)成員單位，在協(xié)助集團進行資金集中管理的實踐中，積累了豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，具備相應的專業(yè)知識和能力。因此，基于財務(wù)公司建立平臺司庫成為眾多企業(yè)集團的最優(yōu)選擇。但是，受制于二級子公司的組織地位以及監(jiān)管的限制，又難以發(fā)揮集團司庫的金融資源統(tǒng)籌與戰(zhàn)略規(guī)劃的職能。為此，企業(yè)司庫體系建設(shè)既要依賴于現(xiàn)有的財務(wù)公司，又要充分認識到財務(wù)公司的局限性。目前來看，大多已經(jīng)構(gòu)建司庫的企業(yè)集團選擇實施“集團司庫管理中心、財務(wù)公司、境外財資中心、成員單位”四位一體的資金管理運作機制。這種一體化的運作機制是在集團公司總會計師的領(lǐng)導下，集團的司庫管理中心負責政策制定、監(jiān)督、考核、統(tǒng)籌境內(nèi)財務(wù)公司與境外財資管理中心兩個重要機構(gòu)，財務(wù)公司在集團授權(quán)下具體負責專業(yè)管理與平臺建設(shè)，境外財資中心負責對境外子公司的資金實施集中管理，成員單位財務(wù)部門負責具體執(zhí)行。
企業(yè)司庫與財務(wù)共享的關(guān)系
在我國，隨著企業(yè)集團規(guī)模逐漸擴大，其管控能力要求和管控難度愈發(fā)加大，這已經(jīng)成為共識。財務(wù)共享服務(wù)中心作為會計核算集中化、標準化的作業(yè)工廠，有利于提高會計核算的效率，提升業(yè)財數(shù)據(jù)標準的規(guī)范性與財務(wù)管控能力，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應，同時釋放更多的財務(wù)資源以投入更有附加值的管理會計工作，為業(yè)務(wù)型財務(wù)和戰(zhàn)略型財務(wù)功能的實現(xiàn)，奠定了組織架構(gòu)基礎(chǔ)、信息技術(shù)基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)支撐保障。財務(wù)共享服務(wù)中心作為集中化、標準化的作業(yè)工廠，有利于提高司庫運行的效率和司庫管理的業(yè)務(wù)規(guī)范化能力，有利于司庫管理的運營及高級司庫管理功能的發(fā)揮。集團司庫管理的信息系統(tǒng)平臺與財務(wù)共享中心信息系統(tǒng)的連接，改變了過去有制度難落實的問題，通過標準化的作業(yè)手段有效避免了過去分散處理的各項管理漏洞公司財務(wù)管理，從而提高了業(yè)務(wù)處理的準確性和執(zhí)行力。
在集團司庫整體業(yè)務(wù)運作架構(gòu)的設(shè)計下，財務(wù)共享服務(wù)中心在組織定位中居于業(yè)務(wù)操作層，財務(wù)共享服務(wù)中心可以承接財務(wù)公司或集團司庫管理體系中的部分流程，并主要集中在交易管理的流程之中，尤其是那些相對標準化且業(yè)務(wù)量和發(fā)生頻率都很高的資金交易類流程。二者的聯(lián)系具體包括資金計劃、資金集中結(jié)算和數(shù)據(jù)共享三個方面：財務(wù)公司根據(jù)成員單位或業(yè)務(wù)單位的預算，進行資金計劃的編制、調(diào)整和審批，由財務(wù)共享中心控制執(zhí)行，包括定向支付、計劃管控、余額控制和支付預警等。財務(wù)共享中心完成相關(guān)審核、控制業(yè)務(wù)后，由司庫系統(tǒng)通過銀企直聯(lián)等方式進行資金集中結(jié)算。依托財務(wù)共享中心，健全業(yè)務(wù)預算和資金預算的勾稽關(guān)系，剖析并厘清交易細節(jié)，增加預算分解和層級管控功能，促進資金管理參與經(jīng)營發(fā)展全過程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)控制預算、預算控制支付的現(xiàn)金流閉環(huán)管理。司庫管理信息系統(tǒng)可以對接財務(wù)共享服務(wù)中心的強大信息資源，對集團成員單位產(chǎn)業(yè)鏈信息流、資金流和物流實施有效監(jiān)控，充分利用財務(wù)共享服務(wù)中心，推進數(shù)據(jù)共享，用數(shù)據(jù)還原業(yè)務(wù)和管理全過程，挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值，并借助數(shù)字化手段實現(xiàn)資金管理內(nèi)涵拓展和功能延伸，為集團經(jīng)營管理、財務(wù)管理決策提供數(shù)據(jù)支撐。
但是，對于初建以及并不完善的財務(wù)共享服務(wù)中心來說，司庫體系的建設(shè)面臨著協(xié)調(diào)二者之間的關(guān)系問題。如果將司庫管理范圍中的資金計劃、資金集中結(jié)算、數(shù)據(jù)共享全部交給財務(wù)共享服務(wù)中心去完成，顯然難以勝任，且會誘發(fā)新的問題出現(xiàn)。之前承擔該職責的財務(wù)公司會認為這種行為削弱了自身的權(quán)力以及組織地位，從而會拒絕交出相應的權(quán)力。然而，這并不意味著司庫建設(shè)與財務(wù)共享服務(wù)中心之間不存在關(guān)聯(lián)性。事實上，財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)可以提升整個司庫管理運行的效率，為釋放高級司庫管理職能提供重要的基礎(chǔ)條件，未來走出去的跨國公司更需要財務(wù)共享服務(wù)中心的保駕護航。一項典型的應用是在財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置資金作業(yè)線，建立資金的全球支付工廠，實現(xiàn)賬戶集中管理和全球統(tǒng)一支付。財務(wù)共享對于司庫體系建設(shè)的意義毋庸置疑，前面提到的問題主要是由于財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)在目前所處的生命周期還難以勝任。這就需要集團公司的CFO站在整個集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的角度，在司庫建設(shè)與財務(wù)共享服務(wù)之間實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)的合理設(shè)計，以形成良性互動。司庫部門也應從未來轉(zhuǎn)型發(fā)揮增值功能的視角利用好財務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)，提高司庫管理的運行效率。
參考文獻
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基金項目
國家社會科學基金重大項目“深化混合所有制改革的機制創(chuàng)新和實踐路徑研究”（項目編號：21ZDA039）
基金項目
國家社會科學基金重大項目“深化混合所有制改革的機制創(chuàng)新和實踐路徑研究”（項目編號：21ZDA039）
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