學術(shù)期刊發(fā)表網(wǎng)位置：管理論文時間：2021-06-19 09:38(12)
摘要：摘要：隨著經(jīng)濟全球化以及信息技術(shù)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的財務管理模式難以滿足企業(yè)發(fā)展的需求，尤其是集團化的大型公司。在這種背景下，財務共享概念應運而生。然而，實施財務共
摘要：隨著經(jīng)濟全球化以及信息技術(shù)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的財務管理模式難以滿足企業(yè)發(fā)展的需求，尤其是集團化的大型公司。在這種背景下，“財務共享”概念應運而生。然而，實施財務共享在給企業(yè)帶來利益的同時，也存在一定的風險，如組織風險、人員風險、系統(tǒng)風險等。本文在分析集體公司財務共享模式存在的風險的基礎(chǔ)上，提出了合理劃分組織結(jié)構(gòu)職能、積極開展員工培訓、提升系統(tǒng)的針對性等應對措施，旨在為集團公司建立有效的風險管理體系。
關(guān)鍵詞：集團公司;財務共享;風險管理
引言
近年來，大數(shù)據(jù)的發(fā)展使得信息化逐漸深入各行各業(yè)，在移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算的背景下，中國企業(yè)集團在實踐中實施財務流程再造，積極推動財務共享服務的云端化進程。財務共享的服務模式有信息處理速度快、信息準確全面以及使用成本低等優(yōu)勢，逐步成為現(xiàn)代企業(yè)集團的主流。然而，在財務共享服務模式下，會計信息處理的集中和財務流程的再造也容易引發(fā)人員風險、系統(tǒng)自身風險、流程風險等風險管理問題。因此，對企業(yè)財務共享進行有效的風險管理是其實施過程的基本保障。
1集團公司財務共享的現(xiàn)狀
財務共享服務中心最早由美國著名的汽車生產(chǎn)商——福特公司創(chuàng)建完成，實施財務共享可以有效提升集團公司的財務管理水平與效率，控制并降低成本，從而更好地發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務，提升市場競爭力。近年來，我國市場經(jīng)濟環(huán)境良好，大型企業(yè)發(fā)展迅速，集團公司的規(guī)模日益增大，由此也帶來了新的財務問題。因此，我國集團公司紛紛向國外企業(yè)吸取經(jīng)驗，建立新的財務系統(tǒng)——財務共享服務中心。2005年，中興通訊建立了我國第一個財務共享服務中心，之后，越來越多的集團公司建立了自己的財務共享服務中心。雖然財務共享模式在集團公司中迅速得到發(fā)展，但就目前來看，很多企業(yè)對于這一新的系統(tǒng)的運用依然持保留謹慎的態(tài)度，有些管理層甚至產(chǎn)生排斥心理?；蛟S是不希望公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變革，亦或許是習慣于傳統(tǒng)的財務系統(tǒng)和管理工作，導致一些股東和管理者在財務共享的運用上，只是停留在最為簡單的層面，如進行一些數(shù)據(jù)的共享和資金的管控。而財務共享中最核心的部分——在平臺上進行各分公司的業(yè)財融合，能夠做到的公司并不多。除此之外，一些集團公司的信息化建設(shè)較為落后，對新平臺的投入也不夠，沒有能夠?qū)崿F(xiàn)各項業(yè)務之間的信息互換和整合。這些都導致財務共享模式的價值沒有被充分利用，還有可能造成人員工作效率的降低。
2集團公司實施財務共享存在的風險
2.1組織風險
財務共享模式會引發(fā)集團組織結(jié)構(gòu)的變革，但凡是變革就必然會伴隨著一定的風險。集團要實施財務共享，必然會調(diào)整原本的組織結(jié)構(gòu)，變化最大的當屬各分公司的財務部門。建立財務共享服務中心就是要重新劃分財務部門職權(quán)，把原本屬于各分公司的權(quán)力集中到總公司來。這樣的結(jié)構(gòu)調(diào)整會導致各部門職員對新的工作任務的不適應甚至產(chǎn)生排斥心理，加之新的管理制度的制定可能存在一定的不合理性，造成員工之間的分工不明確，從而引發(fā)內(nèi)部矛盾和沖突，影響工作效率。
2.2人員風險
財務共享的實施對集團的財務人員提出了新的要求。傳統(tǒng)的企業(yè)會計一般是指財務會計，會計人員每月重復地做資金收付、成本核算、報表分析等工作，而對公司的管理決策參與很少。隨著人工智能和區(qū)塊鏈技術(shù)的廣泛運用，在新型的財務模式下，財務人員不得不進行會計職能的轉(zhuǎn)變，從單純的財務會計走向管理會計，或者說更偏向于管理會計。但是，并不是所有人都具備與時俱進的學習能力和適應能力，相反，集團中很多年長的財務人員對這種新興事物會產(chǎn)生拒絕、對立的心理狀態(tài)。此外，財務共享對信息技術(shù)的運用能力要求很高，一部分不會使用計算機軟件的員工可能會面臨淘汰，增加了人員的焦慮心理和不穩(wěn)定性。
2.3系統(tǒng)風險
財務共享服務中心的建設(shè)對每一個集團公司來說，最棘手的問題就是對信息技術(shù)的運用，包括大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等，這需要大量的高技術(shù)人才和資金的投入。同時，新系統(tǒng)的運用還會帶來一定的適應性和安全性問題。目前，很多公司的財務共享系統(tǒng)的建設(shè)由于技術(shù)不夠而缺乏定制化，單純地使用通用型模塊往往不能很好地貼合每個公司自身的特點。而且作為一個全新的系統(tǒng)，它的運行必然會帶來一系列未知的問題。系統(tǒng)的安全性風險對于需要保證數(shù)據(jù)絕對準確的財務工作來說，是一個不容忽視的隱患。
2.4流程風險
財務共享模式實施的本質(zhì)就在于對傳統(tǒng)財務流程的變革，通過將同類業(yè)務流程統(tǒng)一標準來提升財務管理的效率。但是在初期，由于財務業(yè)務的整合難度較大，集團總部和各分公司之間可能會經(jīng)常出現(xiàn)沖突，而嚴格的財務共享流程又不能及時、快速地解決這些沖突和問題。并且由于缺乏經(jīng)驗，流程的設(shè)計可能不合理，后續(xù)的優(yōu)化工作也跟不上，導致新舊流程銜接不順暢，財務人員在實際執(zhí)行時難度較大。除此之外，在新的財務模式下，各分公司需要把原始憑證上傳到集團總部來做賬，導致了賬務處理的滯后性，同時也增加了紙質(zhì)單據(jù)遺失的風險，不利于原始憑證的保管。
2.5外部風險
財務共享模式的運用除了會帶來一些企業(yè)自身的風險之外，還會伴隨著一定的市場風險、政策風險、選址風險等外部風險。財務共享模式的建立與改進需要與市場環(huán)境和宏觀政策的變化相適應，而這種將分散各地的分公司的財務職能收歸集團總部共享中心統(tǒng)一處理的方式，會因為集團公司對各地政策(包括財政政策、稅收政策、信貸政策等)的了解和跟進的不及時，而產(chǎn)生隱性的不利影響。此外，在選址上，如果企業(yè)選擇人力成本不高、經(jīng)濟較為落后的欠發(fā)達地區(qū)建立財務共享中心，那么可能會因為這一地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施條件差，高素質(zhì)人才匱乏而不利于財務共享中心的長遠發(fā)展;但是如果選擇發(fā)達地區(qū)，又可能會使企業(yè)陷入人力成本和運營成本不降反升的困境。因此，選址所帶來的各類風險企業(yè)需要權(quán)衡考慮。
3集團公司財務共享的風險應對措施
3.1合理劃分組織機構(gòu)職能，建立科學的財務共享制度
對于組織風險，集團公司一方面需要對其組織機構(gòu)職能進行合理、明確的分劃，減少員工之間的矛盾和沖突，增強財務部門與各業(yè)務部門的聯(lián)系，提高企業(yè)內(nèi)部運作的效率。另一方面集團化財務風險管控，要建立科學、規(guī)范的財務共享制度。制度是組織體系改革的保證，科學的財務共享制度有利于保證財務流程的規(guī)范化，使新的工作有規(guī)可循，從而在一定程度上避免組織變革產(chǎn)生的問題。3.2積極開展員工培訓，消除員工的抵觸心理對于降低人員風險，最行之有效的方法就是積極開展對員工的培訓工作。財務共享對財務人員帶來的負面影響，大多是因為財務人員對新系統(tǒng)的不熟悉以及信息技術(shù)的匱乏而產(chǎn)生的抵觸心理。因此，加強學習，提升員工的技能和水平，能夠有效地消除員工的負面情緒，保證集團公司財務部門工作有條不紊的進行。同時，還要妥善處理由于財務共享模式的運用所帶來的子公司財務人員的崗位減少問題，對于一些閑置的員工可以采取轉(zhuǎn)崗和適當分離的措施，來保證企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性和凝聚力。
3.3提升系統(tǒng)的針對性，搭建安全、可靠的財務平臺
集團公司應當根據(jù)自身的需求和特點來制定科學、合理的財務共享服務中心，提升系統(tǒng)的針對性和適應度。同時，還要依托信息技術(shù)來提升財務共享系統(tǒng)的安全性。目前，大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈等技術(shù)能更安全、高效地傳輸數(shù)據(jù)，保證會計活動的高度安全性、數(shù)據(jù)的可溯性和不可篡改性。因此，要善于利用這些前沿技術(shù)來降低人為操作所帶來的風險，保證內(nèi)部信息的安全，提升集團公司的風險控制能力。
3.4重視流程的設(shè)計與優(yōu)化，體現(xiàn)業(yè)財融合的新趨勢
財務共享模式流程的設(shè)計不是一蹴而就的，而是需要在實踐中不斷地優(yōu)化。通過實踐，企業(yè)才能夠了解當下的新模式在哪些方面存在問題，由此進行針對性的調(diào)整和優(yōu)化，提升流程的執(zhí)行效率，使財務共享可持續(xù)發(fā)展。集團公司還可以設(shè)置專門的業(yè)務流程管理小組，來負責識別和解決流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。同時，集團應當圍繞ERP系統(tǒng)，建立健全線上資金管理系統(tǒng)、報銷審核系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)以及內(nèi)部控制系統(tǒng)，實現(xiàn)財務共享與業(yè)務拓展、決策制定相銜接，達到流程的全面覆蓋，實現(xiàn)業(yè)財融合的目標。
3.5關(guān)注市場變化和區(qū)域政策，以科學選址來降低風險
對于不斷變化的國內(nèi)外市場環(huán)境，集團公司要有敏銳的商業(yè)嗅覺，優(yōu)化并調(diào)整財務共享平臺模塊，以適應集團業(yè)務發(fā)展的需要。而對于不同區(qū)域的經(jīng)濟政策，應該加強學習和應用，并與區(qū)域內(nèi)的相關(guān)政策機構(gòu)保持良好的關(guān)系和緊密度集團化財務風險管控，也可以設(shè)置專門的人員來負責信息的傳遞工作，提升信息溝通的效率。同時，在財務共享機構(gòu)的選址上，必須體現(xiàn)科學性和合理性。集團公司建立財務共享機構(gòu)要充分考慮人力成本和運營成本等因素，選擇最佳的地方設(shè)立財務共享機構(gòu)，才能實現(xiàn)降低成本的目的。
4小結(jié)
“大智移云”時代下，集團公司實施財務共享模式可謂是大勢所趨，它不但能提高財務管理的質(zhì)量，還能幫助企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益。而財務共享模式能否可持續(xù)地發(fā)展，關(guān)鍵在于對風險的識別和應對。集團公司應當結(jié)合自身的具體情況和實踐經(jīng)驗，對財務共享工作存在的組織風險、人員風險、系統(tǒng)風險等各項風險采取針對性的應對措施，為財務共享模式的風險管理優(yōu)化提供強有力的支撐。
參考文獻
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