集團總部基于價值最大化的財務(wù)集團化管控模式的思考-精品資料 本文檔格式為WORD,感謝你的閱讀。 摘要：企業(yè)并購發(fā)展對公司治理結(jié)構(gòu)尤其是企業(yè)集團 管控模式提出了新的挑戰(zhàn)。特別是在財務(wù)層面的管控方面，體 制上，國內(nèi)公司的財務(wù)總部無一例外地都對下屬分、子公司的 會計核算、資金、投、融資、財務(wù)管理實行高度集中的管理， 經(jīng)營績效的評估、審計，甚至是關(guān)鍵品種的付款等權(quán)限都收歸 集團，下屬公司財務(wù)機構(gòu)直接對總部財務(wù)負(fù)責(zé)，接受當(dāng)?shù)毓?與總部的雙重管理。軟件上，為配合集中管控意圖的實現(xiàn)，總 部對各分、子公司的財務(wù)能實現(xiàn)全面、立體、及時的可視化， 通過“云計算”技術(shù)，所有公司與總部共用一套賬務(wù)系統(tǒng)，統(tǒng) 一會計處理方法，重視過程管理。其對數(shù)據(jù)的多維度組合分析 及智能呈現(xiàn)，成為公司掌控下屬企業(yè)核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵工具，也 是財務(wù)高效、集中管控的重要保障。 關(guān)鍵詞：集團總部；價值最大化；財務(wù)管控 F275 基于價值最大化的集團財務(wù)管控的背景（一）及時規(guī)避市場風(fēng)險的需要?，F(xiàn)代企業(yè)所處的外部 環(huán)境日益動態(tài)和復(fù)雜，并且，隨著市場化進程的重點由商品市 場向投入要素市場轉(zhuǎn)變，不斷地在主動或被動的并購中選擇自 己的發(fā)展道路。 （二）發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的需要。
由于層級眾多、結(jié)構(gòu)復(fù) 雜，集團公司內(nèi)部往往存在成員單位各自為政、資源在成員間 調(diào)動困難、資源配置重復(fù)浪費等問題。因此，通過財務(wù)管控確 保對子公司的有效控制，將各成員單位的資源納入集團統(tǒng)一的 目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策的規(guī)范引導(dǎo)之下，是實現(xiàn)集團資源集聚整合 優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。 （三）實現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展的需要。當(dāng)今企業(yè)整體進 入一個轉(zhuǎn)型期，一方面大規(guī)模兼并重組實現(xiàn)更快發(fā)展，另一方 面向集約式經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變實現(xiàn)更好發(fā)展。在這個背景下，并購 重組過程中，除了文化、戰(zhàn)略、人事等方面的整合之外，起點 和基點還是財務(wù)整合。 （四）構(gòu)建高效集團管控體系的需要。集團管控戰(zhàn)略從 管控力度而言，可分為三個級次：財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運營 管控。財務(wù)管控關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，關(guān)心投資回報率，在滿 足預(yù)期收益的前提下，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營運作。戰(zhàn) 略管控是統(tǒng)分結(jié)合型的。一方面集團化財務(wù)風(fēng)險管控，它要求下屬企業(yè)遵從集團的 整體發(fā)展戰(zhàn)略，并從人力資源、資金等方面進行控制；另一方 面，對于符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的具體運營不作過多控制。運營管 控不僅要求企業(yè)遵從集團統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略，并從資金、采購、銷 售、生產(chǎn)等多環(huán)節(jié)參與企業(yè)運營。 二、目前管控模式存在的問題 1.未實現(xiàn)真正意義的集團管控。
2.總部對下屬公司的經(jīng)營管控、數(shù)據(jù)收集、分析還停留 在手工操作階段，經(jīng)營數(shù)據(jù)的可視化程度低，管理響應(yīng)時間過 長。而且總部與子公司之間，子公司之間或公司內(nèi)的管理部門 之間出于各自的局部利益，主觀上不愿及時提供準(zhǔn)確的相關(guān)信 息，阻滯信息流，造成信息嚴(yán)重的不對稱和不集中；另外由于 種種原因，集團存在一些對會計報表非法的操作處理，這容易 造成財務(wù)報表財務(wù)信息的失真，影響會計資料的真實性，增大 了經(jīng)營風(fēng)險，影響總部決策及時性及管理意圖的執(zhí)行與實現(xiàn)。 3.資金的調(diào)度未完全實現(xiàn)集中和統(tǒng)一，公司層級多，資 金滯留下屬重慶市外子、孫公司，無法集中管理，不能形成規(guī) 模；另外各分子公司資金投向不合理，總部與成員企業(yè)的投資 責(zé)任分工不明確，存在“短貸長投”的現(xiàn)象，協(xié)同效應(yīng)低，無 法實現(xiàn)規(guī)模效益。 4.會計處理方法不統(tǒng)一，財務(wù)管理水平參差不齊。 三、集團財務(wù)管控模式的定位與戰(zhàn)略目標(biāo) 1.集團財務(wù)管控模式的定位。 2.集團財務(wù)管控的戰(zhàn)略目標(biāo)。 四、集團管控模式的設(shè)想與實施方案 （一）完善財務(wù)制度體系。以財務(wù)權(quán)利和責(zé)任為核心的 財務(wù)制度是企業(yè)集團開展財務(wù)管控的行為準(zhǔn)則，建立統(tǒng)一的財 務(wù)會計制度，也是企業(yè)集團實施科學(xué)財務(wù)管控的前提條件。
為 了保障集團整體財務(wù)的有序運行，總部應(yīng)根據(jù)各子公司的實際 情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度。首 先是統(tǒng)一會計核算制度，統(tǒng)一主要業(yè)務(wù)的會計科目及處理方 （二）創(chuàng)新財務(wù)信息管理。打造財務(wù)信息平臺，以信息化帶動財務(wù)決策科學(xué)化。選取適合公司的集團管控的ERP 統(tǒng)，在條件不成熟的條件下，可首先實施財務(wù)模塊。（三）實施全面預(yù)算管理。新型的集團預(yù)算一端面向資 本市場，另一端與各業(yè)務(wù)板塊實際經(jīng)營相連接。一是成立以總 經(jīng)理為主任的預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)制定預(yù)算編制大綱、審定 年度經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)、制定動態(tài)調(diào)整預(yù)算。二是采取上下結(jié)合的 方式進行預(yù)算編制，并通過制定落實預(yù)算保障措施，將預(yù)算貫 徹到經(jīng)營的全過程。三是嚴(yán)格預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督。一方面，要 求各子公司和二級單位每月報送預(yù)算執(zhí)行進度，另一方面借助 健全的會計系統(tǒng)對其經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理進行跟蹤管理，既保證了預(yù) 算控制的適時性，也控制了會計信息失真的源頭。四是加強預(yù) 算分析和評估。定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會，對預(yù)算執(zhí)行中的各 種差異認(rèn)真分析原因，找出內(nèi)部控制中的強項和弱項，制定有 針對性的改進措施。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)算完成情況全面考核 和評估。五是發(fā)揮預(yù)算管理決策、控制和價值導(dǎo)向職能。
實行 按周利潤控制，按月分析考核綜合指標(biāo)，按季度進行滾動預(yù) 算，實現(xiàn)預(yù)算的精細(xì)化管理。 （四）加強資本、資金運作。 1.增強資本運營能力。2.建立高效統(tǒng)一的籌融資系統(tǒng)。 3.強化資金使用過程管理。 （五）實施全面風(fēng)險管理。隨著產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展中的各種 不確定因素的增多，企業(yè)面臨的風(fēng)險越來越大，為此，財務(wù)應(yīng) 從建立和完善內(nèi)部控制體系入手，實施全面風(fēng)險管理，為企業(yè) 的快速發(fā)展提供了有力保障。 1.持續(xù)加強風(fēng)險控制能力，率先啟動風(fēng)險評估機制。持 續(xù)的自我評估是企業(yè)的第一道防線，各單位的管理人員最了解 企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程，應(yīng)被賦予識別和管理風(fēng)險的責(zé)任和權(quán) 利，基于這種思想，為了避免風(fēng)險防范過程中的效率遞減集團化財務(wù)風(fēng)險管控，持 續(xù)提高控制風(fēng)險的能力，專業(yè)管理部門實施全面風(fēng)險評估大檢 查，檢查的范圍從財務(wù)延伸到經(jīng)營管理領(lǐng)域，通過全面大檢 查，不僅發(fā)現(xiàn)了問題、改進了工作，更將風(fēng)險控制機制引入到 企業(yè)內(nèi)部各項管理活動領(lǐng)域之中，加強了全員風(fēng)險防范意識， 提高了企業(yè)內(nèi)控的力度和整體防范風(fēng)險的能力。 2.強化過程監(jiān)控，控制經(jīng)營活動風(fēng)險。 3.實施內(nèi)部審計制度，控制企業(yè)管理風(fēng)險。 （六）培育財務(wù)管控文化。財務(wù)管控文化是企業(yè)集團財 務(wù)管控的意識形態(tài)，是集團財務(wù)管控的靈魂和軟件支持。
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