常年財務顧問業(yè)務發(fā)展情況(erp財務實施顧問)

摘要：隨著企業(yè)競爭的不斷加劇，傳統(tǒng)的核算監(jiān)督式財務管理已經不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，財務人員必須更多地了解業(yè)務知識，深度參與企業(yè)運營過程和決策，對企業(yè)管理提供更有價值的服務，使業(yè)務和財務真正融為一體，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。本文主要從業(yè)財融合的內涵、面臨的主要問題及改進措施等方面對促進企業(yè)業(yè)財融合做了探討。為現(xiàn)代企業(yè)管理中的業(yè)財融合提供可參考的思路，使業(yè)務、財務能夠實現(xiàn)“雙輪驅動”常年財務顧問業(yè)務發(fā)展情況，促進企業(yè)價值最大化實現(xiàn)。

關鍵詞：財務管理；業(yè)財融合；績效考核

決策是企業(yè)管理的核心，決策的基礎是對企業(yè)運營和擁有資源狀況的清晰掌握，而企業(yè)的運營和資源信息大量存在于業(yè)務管理中。隨著企業(yè)競爭的不斷加劇，傳統(tǒng)的核算監(jiān)督式財務管理已經不能適應企業(yè)發(fā)展的需要，財務人員必須更多地了解業(yè)務知識，深度參與企業(yè)運營過程和決策，對企業(yè)管理提供更有價值的服務，使業(yè)務和財務真正融為一體，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

1業(yè)財融合的內涵

業(yè)財融合，就是業(yè)務和財務的一體化。即利用信息技術，將業(yè)務流與財務流融為一體，在企業(yè)資源有限的情況下，提升企業(yè)經營業(yè)績，其核心理念是財務數(shù)據(jù)反映經營成果的好壞，從財務結果反推經營動作，做好業(yè)務規(guī)劃并實施，保證企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)。從根本上說，業(yè)務和財務本身是一體的，只是職能分工的不同。沒有業(yè)務經營就談不上財務管理，沒有財務管理也實現(xiàn)不了高效的業(yè)務經營。

2企業(yè)業(yè)財融合面臨的主要問題

2.1財務部門目前的角色定位不利于業(yè)財融合

業(yè)財融合的動力更多的是來自財務團隊，傳統(tǒng)財務部門的主要職能是核算和監(jiān)督，側重于對企業(yè)經營成果的反映，和按照會計準則和相關制度對經營活動的合規(guī)合法性進行監(jiān)督，并防控風險。新形勢下的業(yè)財融合需要財務人員詳細了解每個經濟活動所帶來的收益和消耗，更好地指導生產經營，合理調配資源，實現(xiàn)價值最大化。但財務人員對于千變萬化的業(yè)務活動短時間內不能很好地轉化角色定位，造成了業(yè)財融合的矛盾和困難。所以，要對財務人員進行能力提升，不僅要具有財務核算職能，而且要有業(yè)財融合所需要的專業(yè)理解能力、溝通協(xié)調能力、業(yè)務管理能力等。

2.2業(yè)務與財務的目標有差異，導致業(yè)務主動性不足

傳統(tǒng)的業(yè)務部門側重于目標管理，著眼于既定業(yè)務目標的完成，其關注的重點是業(yè)務量指標，而且多從本單位利益和完成考核指標出發(fā)，不能站在整個公司的價值目標上判斷問題。而財務部門作為價值管理部門，更注重提升企業(yè)效率和效益，有效配置資源，實施管理，所站的角度相對較高，是為了整個公司的目標利益。二者的目標差異也是業(yè)財融合的難點問題。

2.3業(yè)務與財務的信息傳遞存在阻隔

業(yè)務部門和財務部門溝通不暢，導致雙方信息不共享、不均衡，對管理決策帶來障礙。業(yè)務部門不了解甚至不清楚財務團隊可以為他們提供哪些服務和信息，如何使用這些信息，以及這些信息和他們的經營目標有什么關聯(lián)。而財務團隊，也不了解業(yè)務經營，說不清數(shù)據(jù)和業(yè)務的關系，發(fā)現(xiàn)不了數(shù)據(jù)背后的問題，溝通交流存在欠缺。這些問題的原因主要在于理念觀念落后、渠道不暢及效率低下等方面。所以，業(yè)財溝通需要在業(yè)務部門與財務部門之間相互提高認識，建立積極聯(lián)系，形成溝通“語言”。

2.4績效考核不到位，業(yè)務部門參與業(yè)財融合積極性不高

當前企業(yè)推行的業(yè)財融合往往是由財務部門牽頭，獲取的成果大多體現(xiàn)在提升財務管理方面，業(yè)務部門的作用和成效無法明顯體現(xiàn)，一定程度上導致業(yè)務部門參與業(yè)財融合的熱情不高。另外，業(yè)財融合必然會導致業(yè)務部門工作量的增加，會改變其已經習慣的工作方式，還容易暴露業(yè)務部門管理能力的不足和弊端，導致業(yè)務部門對財務管理的介入存在一定抵觸。

3促進業(yè)財融合的改進措施

3.1建立業(yè)財溝通機制

(1)建立業(yè)財績效管理互通機制，增強員工業(yè)財溝通的積極性。例如，將財務部門參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定、公司年度業(yè)績目標制定、公司重大投資決策等為業(yè)務決策提供服務的情況納入考評指標；將業(yè)務部門必須遵守各類財會制度、向財務部門提出與業(yè)務相關的改進建議的情況納入考評指標等。(2)壓縮管理層次，提高溝通效率。堅持最短溝通路徑原則對組織機構進行調整，對信息及資源做到溝通交流和共享應用，提高溝通效率，降低溝通成本。前通用總裁杰克?韋爾奇提出的“將各個職能部門之間的障礙全部清除，工程、生產、營銷以及其他部門之間的信息能夠自由流通，完全透明”的“無邊界理念”是個很好的范例。(3)建立業(yè)財溝通的相互反饋機制。完整的業(yè)財溝通系統(tǒng)必須具備有效的雙向反饋機制，即業(yè)務部門向財務部門提供信息，財務部門也向業(yè)務部門提供信息，雙方在獲得對方的信息后，均需對信息的后續(xù)使用情況向對方定期作出反饋，從而形成一種信息環(huán)流。通過這種反饋，加強了信息發(fā)送者和接收者之間的心理溝通，從而增強部門之間的理解、相互尊重和感情交流。(4)充分利用信息化管理手段，優(yōu)化工作流程。ERP是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的技術手段，一定程度上實現(xiàn)了對整個供應鏈的有效管理，將企業(yè)內部的采購、生產、銷售各個環(huán)節(jié)有機結合，在經營的過程中直接生成財務化數(shù)據(jù)，把實物形態(tài)的物料流動實時轉換為價值形態(tài)的資金活動，從而實現(xiàn)企業(yè)內部物流、資金流、信息流的實時、一致反映，實現(xiàn)了業(yè)財數(shù)據(jù)的順暢轉化和共享，為企業(yè)價值的量化管理提供了良好的信息平臺。

3.2推動財務人員轉型，打造業(yè)財融合財務人才隊伍

為了適應企業(yè)業(yè)財融合的新模式，企業(yè)必須有計劃地推動財務人員向業(yè)財融合方向的轉型升級，對財務人員進行綜合素質提升。(1)財務人員要樹立主動服務的意識。企業(yè)價值源于業(yè)務，財務人員要有主動服務的意識，積極了解業(yè)務特點，理解業(yè)務需求，形成主動服務機制，協(xié)同業(yè)務人員找到解決各類業(yè)務問題的途徑和方法，用跟蹤到底的財務精神，采用恰當?shù)呢攧展ぞ吆头椒?，更好地配合業(yè)務部門開展企業(yè)管理工作，形成管理合力，促進企業(yè)價值創(chuàng)造能力的提升。(2)財務人員參與到業(yè)務活動中。在企業(yè)的業(yè)務活動中，應當引入財務管理的理念，業(yè)務人員和財務人員緊密配合，做好對業(yè)務活動前期數(shù)據(jù)的分析、整理和預測，更好地為財務管理后續(xù)工作積累全面準確的數(shù)據(jù)信息。這就需要企業(yè)加強對相關人員的知識培訓，提高業(yè)務人員和財務人員對價值管理理念的認識，促使業(yè)務人員和財務人員在業(yè)務活動中，能充分發(fā)揮各自所長，為財務與業(yè)務的融合建立起橋梁。(3)打造專業(yè)的業(yè)財融合隊伍。抽調資金管理、稅務籌劃、預算管理、成本管理等方面的業(yè)務骨干組成工作小組，讓各位骨干既充分發(fā)揮所長，又互相取長補短，針對企業(yè)的管理瓶頸和難點，展開頭腦風暴，找到解決方法。例如：某企業(yè)為了加強業(yè)財融合，組建了專門的業(yè)財融合隊伍，此團隊在溝通調研的基礎上，將營銷資源管理和銷售服務等不能直接形成財務賬面收入的部門，根據(jù)市場轉移定價法，將其創(chuàng)造的價值以耗用成本為基礎進行了量化；同時根據(jù)細化核算的需要，對電子商務部等收入核算部門的收入科目進行了細化。通過對非同類型部門的分類管理和對核算部門細化核算的不同思路，提升了企業(yè)業(yè)務管理水平，取得了不錯的業(yè)財融合效果。

3.3用精益財務管理的方式全面介入業(yè)務活動

精益管理的核心是抓住成本、資產、資金和內控關鍵要素，消除每一個環(huán)節(jié)、程序和流程的誤差和缺陷，減少浪費，以最少的投入，產生最大的效益。這是財務管理的關鍵所在。業(yè)財融合，就需要將財務管理的精益理念融入到業(yè)務活動中，強調數(shù)據(jù)、預算和風險管控，這樣才能為業(yè)務活動的決策提供幫助，實現(xiàn)價值效益的提升。(1)以全面預算管理為核心，形成科學高效的資源配置機制。通過建立全方位的預算管理體系，以“始于財務分析，貫穿全業(yè)務活動，終于財務收益”為指導，完善事前預測的預算管理機制和手段，形成科學高效的資源配置機制，實現(xiàn)對生產經營業(yè)務的實時監(jiān)控。從銷售計劃到預算編制，從預算審核到預算的執(zhí)行與控制，從預算分析到預算考核，實現(xiàn)對企業(yè)經營成果的事前預測、事中監(jiān)控及事后評價。(2)用數(shù)據(jù)說話，并將數(shù)據(jù)轉換為信息。實施業(yè)財融合，需要發(fā)揮財務部門的數(shù)據(jù)中心作用，可以分為以下三個方面：一是建立業(yè)財數(shù)據(jù)實時一致通道，增加財務數(shù)據(jù)價值信息；二是結合企業(yè)實際管理需要，建立恰當?shù)臄?shù)據(jù)分析模型，很快地將財務數(shù)據(jù)轉換為企業(yè)管理信息；三是建立分級分類的企業(yè)信息展示平臺，形成企業(yè)內部信息的傳遞使用機制，滿足企業(yè)管理層決策和業(yè)務部門管理的不同層次信息需求。(3)發(fā)揮財務管理的風險管控優(yōu)勢，提高對風險的預判和識別能力。業(yè)財融合要求財務人員將風險管控從業(yè)務末端向業(yè)務前端和業(yè)務過程延伸，在企業(yè)相關業(yè)務的開始初期便積極參與。財務人員的前期深入?yún)⑴c會提前對業(yè)務可能存在的風險形成預判和識別，當風險事項出現(xiàn)時及時做到風險預警，并結合管理層意見和企業(yè)實際情況提出恰當?shù)膶Σ撸瑢L險對企業(yè)的影響控制在可承受范圍內。比如在企業(yè)重大項目的可行性研究階段，財務人員在關注項目經濟可行性的同時，還需要就項目方案中可能包含的潛在風險作出提示，從項目立項之初就掌控風險，而不是等到項目實施結束后需要結算時，財務人員才提出各種改進建議。

4結語

業(yè)財融合是當下及未來現(xiàn)代企業(yè)管理中必將推進的一項管理變革，企業(yè)應積極應對融合所面臨的一切問題，破除陳舊的觀念認識常年財務顧問業(yè)務發(fā)展情況，建立促進業(yè)財融合的機制，提升財務人員能力素質，積極推行精益管理理念，優(yōu)化績效管理方法，有效促進企業(yè)業(yè)財融合，實現(xiàn)資源、信息的共享共用，為企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施和企業(yè)經營活動的科學決策提供強有力的支撐，促進企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]湯谷良,夏怡斐.企業(yè)“業(yè)財融合”的理論框架與實操要領[J].財務研究,2018(02).[2]李品-MBA-高頓財稅學院.業(yè)財融合的三大難點是什么[EB/OL].高頓網(wǎng)校,2019-7-22.

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