好的CFO應(yīng)該是一個企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃者、控制者、培訓(xùn)師，要具備技術(shù)專業(yè)知識、溝通能力和戰(zhàn)略視野。
很多時候，財務(wù)人員感覺自己不受重視，在企業(yè)管理當(dāng)中發(fā)揮不了左右，經(jīng)常在和各個部門溝通的過程中，被其他部門排斥，很多工作無法推行，讓他們感到苦惱無比，這種狀況是誰造成的呢？是老板嗎？是公司的同仁嗎？還是財務(wù)人員自身造成的呢？
針對于這個問題，小編查找一些相關(guān)的資料，挑選了其中一篇分析較透徹的文章，希望對大家有所幫助。
財務(wù)部門為什么在有些企業(yè)和單位會受到詬病，并造成財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的矛盾？要討論這個問題，我們首先要明確一點：財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的共同目標(biāo)是為企業(yè)創(chuàng)造價值。只有這一點明確了，才具備解決問題的基礎(chǔ)，離開這一點，兩者根本就沒有解決問題的共同點，只能是公說公有理，婆說婆有理。
按照經(jīng)典的理論，一個企業(yè)確定戰(zhàn)略和目標(biāo)后，層層分解到不同的部門和組成單元。
問題產(chǎn)生了——分解后的部門目標(biāo)可能會與初衷不一致，用詩意的語言來說就是：“走著走著，我們已經(jīng)忘記了我們當(dāng)初為什么要出發(fā)。”這樣就造成了部門目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)的偏離。
因此，企業(yè)管理的核心，就是要時刻把所有部門、所有人都捻成一股繩，圍繞著企業(yè)創(chuàng)造價值的目標(biāo)——“不忘初心，方得始終”。因此，解決財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門矛盾的過程，就是捻成一股繩的過程。
那么，財務(wù)部門在這個過程中怎么能夠主動地去解決問題呢？
個人認(rèn)為有幾點：
要成為懂基本業(yè)務(wù)的財務(wù)部門
要解決問題，首先財務(wù)部門要成為懂基本業(yè)務(wù)的財務(wù)部門。目前財務(wù)部門存在的問題是跟其他部門的分隔和界限太明顯，財務(wù)是財務(wù)，業(yè)務(wù)是業(yè)務(wù)，兩者之間交流的時候基本上就是“雞同鴨講”，“對牛彈琴”。財務(wù)會計人員絕大多數(shù)接受的教育是財務(wù)會計知識，而對企業(yè)的業(yè)務(wù)知識懂得太少。大家可以試著回答：公司的前十大客戶是誰？公司的競爭對手是誰？我們跟競爭對手比較有什么優(yōu)勢？公司所處行業(yè)未來面臨的挑戰(zhàn)有哪些？等等。如果上述問題財務(wù)部門都不知道，那就是一個不懂業(yè)務(wù)的純粹的傳統(tǒng)財務(wù)部門，基本就是進(jìn)行財務(wù)和會計處理，很少能參與到企業(yè)價值創(chuàng)造的過程。我們不需要成為業(yè)務(wù)專家，但是需要懂得企業(yè)的基本業(yè)務(wù)知識。
目前企業(yè)的財務(wù)部門可以分為三類：記賬型、控制型、價值創(chuàng)造型。
我國絕大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)部門是記賬型——業(yè)務(wù)部門完成業(yè)務(wù)，財務(wù)部門按照會計準(zhǔn)則記賬、算賬、報賬，這種類型的財務(wù)部門在管理層眼中幾無價值，按照網(wǎng)絡(luò)流行語來說，“不管你記還是不記，企業(yè)的資產(chǎn)就那么多；不管你算還是不算，企業(yè)的利潤就那么多；不管你報還是不報，企業(yè)的現(xiàn)金就那么多。”
企業(yè)的資產(chǎn)、利潤、現(xiàn)金流既不是你財務(wù)部門記出來來的，也不是你財務(wù)部門算出來的，你只是把情況進(jìn)行匯總反映。財務(wù)人員自己也可以捫心自問：我們到底給企業(yè)帶來了什么價值？
記賬、算賬、報賬也具備基本的價值，但是附加值不夠高——這些基本的工作就像中國按白菜價賣給外國人的稀土。完全記賬型的財務(wù)部門跟業(yè)務(wù)部門的矛盾并不會很大，雖然財務(wù)部門有時候?qū)I(yè)務(wù)部門心有不滿，但基本上以業(yè)務(wù)部門為主。
有很多企業(yè)在財政部《內(nèi)部控制規(guī)范》的要求下，轉(zhuǎn)向控制型。很多企業(yè)在做內(nèi)部控制的時候，目標(biāo)定位就有問題——把合規(guī)目標(biāo)放在首位而忘了其他目標(biāo)，導(dǎo)致做內(nèi)控制度和流程對企業(yè)來說得不償失——我們應(yīng)該牢記：合規(guī)只是企業(yè)做內(nèi)部控制順帶的初級目標(biāo)，內(nèi)部控制的高級目標(biāo)是提高企業(yè)的運行效率和效果從而貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對于制度、流程我們要搞清楚為什么這么做、好處在哪里、壞處在哪里。
而更恐怖的是，一旦制度和流程定型，執(zhí)行者不考慮具體情形和企業(yè)變化而一成不變僵化執(zhí)行，成了“不拉馬的士兵”。這一類型的財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的矛盾最大。因此，財務(wù)部門要時刻從高級目標(biāo)的角度來審視制度和流程，切忌為了制度而制度，為了流程而流程。
未來企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)該是記賬型、控制型，同時還是價值創(chuàng)造型，在控制型的基礎(chǔ)上通過發(fā)揮會計的管理功能為企業(yè)主動創(chuàng)造價值：為業(yè)務(wù)部門的決策提供支持，參與業(yè)務(wù)；通過財務(wù)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)制度、流程和管理中的問題，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門如何做得更好；通過競爭者財務(wù)數(shù)據(jù)分析，掌握競爭對手動態(tài)，參與到企業(yè)的規(guī)劃中；通過標(biāo)桿管理，幫助企業(yè)取長補短；等等。
這一類型的財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門能夠很好地實現(xiàn)融合，也就是我們所說的業(yè)財融合，業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，兩者之間的矛盾得到了很好地解決。
要培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門的財務(wù)思維和知識
財務(wù)部門懂得業(yè)務(wù)的同時，要成為培訓(xùn)師，培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的基本財務(wù)思維和知識。財務(wù)管理不僅僅是財務(wù)部門一個部門的事情，而是整個公司所有部門、人員都在進(jìn)行財務(wù)管理。業(yè)務(wù)人員不需要成為財務(wù)專家，但是需要懂得基本財務(wù)思維和知識。
現(xiàn)在的問題是，很多業(yè)務(wù)人員都認(rèn)為財務(wù)是非常專業(yè)難懂的東西、是財務(wù)部門一個部門的事情，而我們財務(wù)人員也以專業(yè)人員沾沾自喜。我們要用非常簡單、通俗的語言，把財務(wù)思維、知識傳遞給大家，而千萬不要以難懂、拗口的專業(yè)術(shù)語為傲。
我們要知道業(yè)務(wù)人員怎么才能聽得懂，舉個例子：銷售部門800萬的商品按照1000萬的價格賣掉，我們賺了多少錢？一般人都認(rèn)為賺了200萬并按照200萬進(jìn)行業(yè)績提成，但是財務(wù)思維，首先考慮收回的概率，其次考慮收回的時間和資金成本，我們跟銷售人員講解的時候不要將一大通現(xiàn)值、貨幣時間價值等概念，你只要告訴大家我們要考慮利息就可以了——現(xiàn)值、復(fù)利、貨幣時間價值等業(yè)務(wù)人員可能聽不懂也不需要懂，但是你一說利息大家就都明白了財務(wù)總監(jiān)培訓(xùn)哪里好，銷售業(yè)務(wù)時需要考慮利息的問題。
如果一個企業(yè)每個部門、每個人都懂基本財務(wù)思維和知識，財務(wù)管理要想做不好也很難。因此，財務(wù)部門應(yīng)該是一個企業(yè)財務(wù)思維和知識的培訓(xùn)師、傳播者，這要求我們要不斷提升我們的溝通能力。
要成為動態(tài)、發(fā)展的財務(wù)部門
財務(wù)部門需要樹立動態(tài)和發(fā)展的競爭理論并在實踐中加以應(yīng)用。
財務(wù)部門最大的問題是，會計專業(yè)知識有余，而動態(tài)和發(fā)展觀念不足。有關(guān)公司財務(wù)的經(jīng)典理論看來是太簡單、太蒼白了。它們已經(jīng)談不上有什么貢獻(xiàn)，反而成了進(jìn)步和理解的障礙。這些理論并沒有立足于動態(tài)均衡，而是把競爭和決策視作靜態(tài)經(jīng)濟(jì)中的靜態(tài)均衡現(xiàn)象。經(jīng)典理論建立在抽象的成本行為模式基礎(chǔ)之上，而這些成本行為模式在現(xiàn)實生活中是幾乎不會出現(xiàn)的。這些理論對企業(yè)競爭行為所做的種種假設(shè)在現(xiàn)實中根本觀測不到，也無助于競爭行為的預(yù)測。
我們應(yīng)該認(rèn)識到，用會計理論來詮釋經(jīng)濟(jì)行為并不恰當(dāng)，因為會計理論是為其他目的而建立的。從現(xiàn)實出發(fā)，我們認(rèn)為在動態(tài)競爭中，不應(yīng)該以會計理論為基礎(chǔ)，而是現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)——“現(xiàn)金流量是一切的關(guān)鍵?！?/p>
為什么財務(wù)部門會受到很多詬病？因為很多經(jīng)典的靜態(tài)財務(wù)理論運用到動態(tài)的環(huán)境中后會得出錯誤的結(jié)果，自然而然就會引起不滿。舉幾個簡單的例子：
通常財務(wù)部門認(rèn)為，產(chǎn)品定價要能彌補產(chǎn)品成本——這是靜態(tài)的觀念，是等于出賣未來獲得短期利潤——動態(tài)的考慮問題，如果我們先發(fā)制人地降價、率先擴大生產(chǎn)能力則能買到市場份額、降低相對成本，從而在初始時看來低于成本的定價在未來將足夠彌補降低后的成本，并使?jié)撛诘母偁幷邔λ幍男袠I(yè)興趣大減，從而穩(wěn)固我們的競爭地位。
對財務(wù)政策來說，經(jīng)典理論認(rèn)為，舉債將會提高企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)的總體風(fēng)險隨之增加；但是，如果一個企業(yè)積極利用債務(wù)支持先發(fā)制人的降價和生產(chǎn)能力擴產(chǎn)行為，從而幫助企業(yè)獲取市場份額，最終將降低企業(yè)的總風(fēng)險。
再例如，對于直接人工成本，財務(wù)部門習(xí)慣用定額人工成本或者標(biāo)準(zhǔn)人工成本來衡量，但是，現(xiàn)實中人工成本會隨著學(xué)習(xí)曲線或者經(jīng)驗曲線而發(fā)生變化。經(jīng)驗曲線成本是看得見的現(xiàn)象財務(wù)總監(jiān)培訓(xùn)哪里好，在經(jīng)典的財務(wù)和會計理論當(dāng)中卻很少涉及到。
一般觀念中，所處的行業(yè)價格上漲對于企業(yè)是利好消息，但是，短期的提價將會加速新生產(chǎn)能力的引入，在市場需求總量不變的情況下，將減少行業(yè)的長期利潤，從而對于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來說是一個利空。戰(zhàn)略的真諦在于控制對手為擴充生產(chǎn)能力而進(jìn)行資本投資的意愿。
在投資決策中，我們習(xí)慣于用歷史數(shù)據(jù)和趨勢以及目前競爭格局下的價格成本信息等計算凈現(xiàn)值和內(nèi)含報酬率。其實投資決策是一種市場份額決策——我們需要考慮競爭對手的反應(yīng)。隨著行業(yè)內(nèi)所有競爭者生產(chǎn)能力的擴產(chǎn)，一般會引起價格的下降。因此，投資決策對外所傳達(dá)的競爭信號，是否會影響行業(yè)市場份額等，是投資決策中我們需要動態(tài)考慮的問題。
還有，傳統(tǒng)的財務(wù)和會計理論中，對于利潤過度重視。賬面利潤只不過是一個信號，只有當(dāng)它代表了企業(yè)最終可能取得的競爭地位時才不至于造成誤導(dǎo)?，F(xiàn)金是唯一有價值的東西，但只有當(dāng)企業(yè)無須再為捍衛(wèi)競爭地位進(jìn)行投資時現(xiàn)金才能真正體現(xiàn)出其價值（自由現(xiàn)金流）。
好的CFO應(yīng)該是一個企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃者、控制者、培訓(xùn)師，要具備技術(shù)專業(yè)知識、溝通能力和戰(zhàn)略視野，可謂“千軍易得一將難求”。大多數(shù)企業(yè)里的財務(wù)部門真正有價值的財務(wù)部門，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)的真正通和，還有很長的路要走。
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